Le budget d'un programme de fidélité, c'est le coût des récompenses qu'il déclenche. Lecy le suit en temps réel dans le back-office : points donnés, récompenses débloquées, et leur coût de revient, pour chaque point de vente. La répartition entre points donnés et cadeaux payés dit ce que la fidélité coûte réellement, et le benchmark entre boutiques dit où elle rapporte. Et elle rapporte : dès 1990, Reichheld et Sasser ont établi qu'une entreprise de services peut presque doubler ses profits en retenant 5 % de clients en plus (Harvard Business Review). Cet article décrit ce que vous suivez, ce que vous comparez, comment vous réglez le budget, et pourquoi tout cela ne demande pas de calculer des points sur le montant du ticket.
Ce qu'un budget de fidélité mesure vraiment
Un commerçant qui offre le onzième café ne se demande pas combien ont dépensé les dix premiers passages ; il se demande combien de cafés il a offerts ce mois-ci, et ce qu'ils lui ont coûté. Le budget d'un programme, c'est cela : le nombre de récompenses débloquées, multiplié par le coût de revient de la récompense. Lecy le calcule à partir de ce qu'il connaît avec certitude, les visites et les seuils franchis, et du coût de revient que le commerçant renseigne pour chaque cadeau. Il n'a pas besoin de lire la caisse pour savoir ce que la fidélité coûte.
Les points en circulation sont un engagement
Les grandes enseignes le savent : des points distribués et non encore utilisés sont une dette envers les clients, que leurs comptables inscrivent au passif. Un commerce de proximité n'a pas de comptable pour cela, mais la réalité est la même : mille points en circulation, à dix points le café, ce sont cent cafés promis. La répartition points donnés / cadeaux payés montre à tout moment le rapport entre ce que le programme a promis et ce qu'il a déjà coûté. Un stock de points qui gonfle sans récompenses débloquées signale un seuil trop haut, ou des clients qui n'atteignent pas la récompense : il se lit avant de coûter.
Ce que vous voyez, en temps réel
Pour chaque point de vente : les visites du jour, de la semaine, du mois ; les clients actifs ; les points donnés ; les récompenses débloquées et leur coût ; les ressentis reçus et les avis Google obtenus. Ces chiffres sont des mesures, parce que chaque point vient d'un téléphone devant le tag, et non des déclarations d'une équipe qui tamponne. Une carte à tampons ne dit rien de tout cela : on découvre son coût quand le client présente la carte pleine, et on ne sait jamais combien circulent.
Comparer les boutiques entre elles
Pour un réseau, le benchmark inter-boutiques applique les mêmes indicateurs à tous les sites : taux de retour, récompenses par cent visites, avis par cent visites. Un site qui donne beaucoup de points et débloque peu de récompenses a des clients qui ne reviennent pas assez pour atteindre le seuil ; un site qui débloque beaucoup a un programme qui marche, ou un seuil trop bas. Dans les deux cas, le siège le voit sans demander un rapport à personne, et sans qu'une caisse ait été intégrée.
Ce que la fidélité rapporte
Le budget a un autre côté : ce que rapportent les clients retenus. Reichheld et Sasser, dans « Zero Defections » (Harvard Business Review, 1990), ont montré qu'une entreprise de services peut presque doubler ses profits en retenant seulement 5 % de clients de plus, parce qu'un client qui reste coûte moins à servir, achète plus avec le temps et en amène d'autres. Le tableau de bord de Lecy mesure précisément ce qui compte dans cette équation : combien de clients reviennent, et à quel rythme. Le coût des cafés offerts se lit en face du nombre de clients qui sont revenus les chercher.
Visite ou montant : ce que le budget y gagne
Les programmes à points calculés sur les euros dépensés existent, et ils ont deux coûts. Le premier est technique : pour connaître le montant, il faut intégrer le programme au logiciel de caisse, ce qui rend le déploiement long et fragile, et impossible sans caisse. Le second est humain : les clients réguliers à petit panier, ceux qui font vivre un commerce de proximité, s'y sentent moins bien traités, et Starbucks l'a mesuré à ses dépens en 2016. Lecy choisit la visite, et suit le budget sur les récompenses. Pour un supermarché, où le panier va de 1 € à 300 €, ce choix ne convient pas, et nous le disons. Pour un coffee shop, un barbier ou une boulangerie, où le panier est homogène, il est le bon : partout où la carte à tampons marchait, Lecy fait la même chose, en mesurant.
Régler le budget sans toucher à la caisse
Le budget se pilote avec trois réglages, depuis le back-office : le seuil de visites, la récompense (et son coût de revient), la durée de validité des points. Un seuil plus haut réduit le coût par visite ; une expiration limite le stock de points engagés ; une récompense moins coûteuse, un café plutôt qu'un menu, change le budget sans changer le programme. Tout se modifie à tout moment, et les effets se lisent le lendemain dans le tableau de bord.
Questions fréquentes
Faut-il renseigner le coût de revient de chaque récompense ?
Oui, une fois, quand vous définissez la récompense. C'est ce qui permet au tableau de bord de convertir les récompenses débloquées en euros.
Le budget est-il consolidé pour un réseau ?
Oui : par établissement et pour l'ensemble, avec le benchmark entre sites.
Peut-on exporter ces chiffres ?
Le tableau de bord est fait pour être lu en direct. Pour un besoin d'export ou de rapport particulier, parlons-en : page Contact.
Source : Reichheld et Sasser, « Zero Defections: Quality Comes to Services », Harvard Business Review, septembre 1990. À lire aussi : les KPI qui comptent en fidélité et le cockpit réseau.